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微软亚洲工程院院长张宏江:制胜力来自领悟力

2020/1/14 23:01:07  来源:中国新闻网 

  危机常常迫使人们对未来做更多的思考。在金融、能源等危机的不断冲击下,全球科技产业正在酝酿新的创新革命,掀起了又一轮产业的转型和竞争。在这种环境下,微软能否保持强劲的竞争力充满了悬念。有观点说,20世纪是计算科技的世纪,而21世纪是新能源、新材料、新生物、新生命、新海洋科技的世纪,这意味着靠计算科技起家的微软将有可能在21世纪失去它的影响力和领导力。微软如何看待未来科技的变化?微软如何布局未来科技?

  受访人:

微软亚洲工程院院长、微软亚洲研发集团首席技术官张宏江 微软亚洲工程院院长、微软亚洲研发集团首席技术官张宏江

  时间:2010年2月26日

  地点:北京微软西格玛大厦微软亚洲工程院

  未来科技的制高点充满不确定性

  记者:张维迎教授说:“每一时代都会有一些创新发明来改变世界,并创造一些属于这个年代的代表产业。比如蒸汽机的发明带来了工业革命,电的发明带来了电气化时代,计算机的发明带来了数字时代,计算机是20世纪最伟大的发明之一,而 21世纪同样还将产生一些伟大的发明并带来一些属于这个时代的新兴产业。而具有颠覆性意义的产业和发明将在新生物、新生命、新能源科技等这些新兴领域产生。”你是否认同他的观点?你认为未来科技的制高点将集中在哪些领域?

  张宏江:张教授的观点很大程度上是基于对历史的回顾来预测未来。未来如何发展,这几个产业是不是重点,我不敢断言,但我相信新能源、新材料、新生物、新网络信息等都可能是最重要的产业。

  我认为置身于今天的时代预测未来是很难的事情,所以某种意义上讲,我并不赞同预测未来的做法和说法。谁都无法确认未来颠覆性的创新发明和重点产业是否就一定集中在这些领域。未来的创新点充满了太多的不确定性,如同我们10年前无法想象到Facebook、5年前很难想象到twitter的诞生会带来如此巨大的冲击一样。而且我们看Facebook和twitter,他们的诞生并不是因为技术上实现了多大的突破和创新,他们所应用的技术很多都早已存在,但是他们建立的一些新的应用模式和新的使用方式,这是非常关键的。所以我认为未来的产业与科技竞争焦点将集中在应用领域,在应用领域会创造出很多人们难以预想到的奇迹来。

  记者:作为微软亚洲工程院的院长,如果你不赞成预测未来,是不是可以说某种意义上微软就放弃了对未来机会的把握和抢占?

  张宏江:首先我认为预测本身像赌博,很有可能押宝于某一领域,结果押错了方向,可能全盘皆输。所以我认为对于未来的把握不能局限于预测能力,而更重要的在于 “领悟能力”。“领悟力”是对正在发生的变化包括环境的变化、产业的变化、用户需求的变化的一种综合的领悟的反应及调整能力。这其中很关键的一个因素是企业要具有调整和适应变化的机制,这才是一个公司长盛不衰的关键。没有哪个企业能够每次都提前预知未来,但是能够在每次大潮来临时,迅速适应变化找到自己的机会并建立新的竞争力才是关键。

  其次,微软并不是一个不做未来研发的公司。事实上微软具有一个关注长期、中期和短期不同目标的完整的研发体系。研究院更多关注未来的科技研究,工程院的孵化团队关注中期目标,产品开发团队做即将发布的产品开发。正因为有这样完整的研发体系,微软才能保持持续的竞争优势。

  公司竞争力来自“领悟力”

  记者:可不可以理解为过去的科技创新主要是企业发明技术并定义市场、创造市场。而现在的技术创新方式是需要企业与用户互动来进行创新?“领悟式”创新在微软内部是如何具体体现的?我们知道在很多领域,微软都不是技术发明者,却能后来居上,并做到第一,为什么?

  张宏江:过去的技术发展得比较慢,一个技术有很长的寿命;而现在技术的寿命很短,变化很快,所以企业就必须建立一种互动式紧贴用户市场的快速变化机制。

  我们看今天很多市场占有率第一的企业其实都不一定是技术的发明者,不仅仅是微软,包括苹果的iPod、谷歌的搜索都一样。但是这些公司善于快速把产品市场化,并建立了最好的应用模式、商业模式,快速构建起产业生态系统,这就是制胜的关键。所以在今天,发现用户需求、创新技术与建立应用模式及构建生态系统同等重要。

  微软尽管是全球最大的软件公司,却有扁平化的管理机制,鼓励内部竞争,让大家都有饥饿感,很多事情都是自下而上的,并鼓励大家不要惧怕失败,勇于尝试。以微软建立亚洲工程院(ATC)为例,总部当时并没有要在中国建立一个几千人的研发集团计划,而是我们自下而上提出想法,并把这种想法变成提案,鲍尔默很迅速地批准了。在微软,任何人都可以给鲍尔默和比尔·盖茨写信,提出意见和想法。微软有很多技术和产品的创新和开发都是这样自下而上产生的。

  记者:未来市场上有几类公司,一类是以微软为代表的,它有很好的公司机制,可以快速适应市场的变化,但不一定是技术的发明者,他可以通过收购来拥有技术建立市场。还有另一类公司,善于在前端创造灵活的应用,活跃在众多的细分领域,比如facebook和twitter等等,他们是无数创新者的代表,这两种公司谁更重要?

  张宏江:我并不相信每个公司都可以一直持续地成功下去,只有少数的公司可以不断进入新领域并获得成功,伟大的公司就是无数次转型之后还保持领先、落后之后依然能够赶上去的公司。比如微软、IBM、苹果、思科都算是不断进入新领域还能成功的公司。苹果从做Mac到做iPod,从iPod到();IBM从大型机到个人电脑,从硬件到软件、软件到服务;微软从做操作系统到进入Office领域,从Office到进入 Server,从Server到进入xBox,都至少经历了2到3次以上的转型并且获得了成功。

  这两种公司我们都需要,他们都能持续推动技术和市场的创新。但我认为孕育和培育一种能催生创新的社会氛围比推动某些企业成功更重要,它是一个国家拥有持续创新力的关键。

  培育利于创新的生态体系和价值观

  记者:你提到一个公司想要拥有持续的领导力和创新力,关键不是预测能力而是领悟能力;一个国家要想保持持续创新需要建立适应创新的文化、产业和氛围。对于公司来说如何才能拥有持续创新的领悟力?对于国家来说,什么样的文化以及产业氛围和体系能够带来引领全球的能力?

  张宏江:从国家层面来看,首先需要从教育入手,教育是根本,应该培养人们更多的创造力,而应试教育是很难培养出人们的创造力的。

  其次,我觉得要建立一种氛围和一种社会价值观。为什么在中国“山寨版”的东西有很大的市场,在我们大力提倡中国创造、中国创新的时候,我们却能容忍质量如此低的东西?如果我们的文化始终满足于低质量产品的话,我们无法形成一种有利于创新的文化。中国有巨大的市场、巨大的需求、丰富的人力资源,引领全球的很多创新本应该来自中国,但是因为我们依然缺乏有利于创新的社会氛围和价值观,导致错失了很多很重要的机会。

  再次,我认为在全球产业分工中,每一个国家都可以根据自己的特色找到自己的机会,并且利用这样的机会把工业带到新的台阶上。比如说美国善于技术的创新,日本善于在流程上做得更好。中国的制造业规模已是全球第一,但是我们需要利用这样的规模把产业升级与转型搞上去。而这样需要产业有良好的体系,从资本、体制机制、人才积淀上形成自己的系统。

  从企业层面看,需要培育一种机制,用这种机制去激发人们不断了解市场,不断去领悟用户的需求。苹果iPod做得很好,是它领悟了用户的需求,又引导了用户的需求,从而建立了市场领先地位,而我们都知道第一个做MP3播放器的并不是苹果。领悟是以一个互动式、碰撞式的方式去发现用户的需求,并满足用户的需求。


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